「意地悪な上司」が日本に多い構造的理由

連続起業家でありエンジェル投資家の柴田陽氏と、起業家の関口舞氏がお届けするポッドキャスト番組『START/FM』。最新回では、日米両国で組織を率いる柴田氏が、マネジメントにおける脳の切り替えや、日米の評価制度が抱える決定的な差異を赤裸々に語った。柴田氏は半期ごとの評価期間になると「マジで頭がバグる」と、文化の違いに翻弄される実情を明かしている。

米国評価面談のシビアな現状と交渉術

アメリカでの評価面談について、柴田氏は「昇給やタイトルの要求をされる確率は7割」と語る。米国では雇用が流動的である分、スタッフは月に一度はキャリアの話を持ち出しアピールするという。

入社時に「30日・60日・90日後の行動計画（30-60-90 day plan）」を提示する姿勢は立派だが、それは後に「契約外の仕事もしたから昇給すべき」という交渉材料にも使われるそうだ。柴田氏は「交渉力が下がらないよう、当初のプランを精査する必要がある」と、経営者ならではの苦悩を吐露した。

日本の「メタ認知」の低さと組織の歪み

対照的に日本での悩みは、自己評価と会社側の評価が「天と地ほど離れている」ケースへの対応だ。米国と異なり容易に解雇できない日本の環境では、メタ認知が低い社員に対し厳しいフィードバックを行うのは至難の業となる。

柴田氏は「日本で意地悪な上司が多いのは、期待に応えない社員に対し、評価していないことを伝える手段がそれ（冷遇）しかないからではないか」と鋭く分析する。解雇という明確なカードを持てないシステムが、現場に歪んだコミュニケーションを生んでいるとの見解を示した。

縦割りの極致が招く社会システムの停滞

ジョブ型雇用の弊害として、ロサンゼルス近郊・マリブでの山火事被害からの復興も例に挙げられた。5000軒が焼失しながら、1年経っても再建されたのはわずか1軒。担当部署が領分以外を「Not my business（私の仕事ではない）」と切り捨てる姿勢が、再建を遅らせているという。柴田氏は、日本の「言わずもがな」で動く察する文化を「全体を俯瞰して動ける強み」として再定義し、議論を締めくくっていた。